千龙网北京11月3日讯 北京城建集团国际事业部（简称：城建国际）党委书记王利的办公桌上，一个大信封格外神秘。
打开信封发现，里面是一份名为《管理者综合素质能力评估报告》的文件。“这份文件是我们针对企业中高层负责人管理工作的考核明细，通过考量分值与绩效挂钩，实现管理透明化。”王利说。
管理流程再造，三大体系人才成长通道，团队文化构建，城建国际海外工程管理的手段在六年发展中取得了长足进步。
管理模式体现国际特色
2015年4月9日，中国疾控中心主任向城建集团赠送锦旗。
“城建国际的管理模式既要体现北京城建集团纪律严明、执行力强的特点，还要与国际先进管理模式深度对接。”城建国际经理李道松说城建国际的管理模式经历了传承、创新、巩固的过程，逐渐完善成熟。
翻开《管理者综合素质能力评估报告》其中一份报告，领导力评估、项目管理Question12调查结果、得分水平等导读部分并不复杂。但向后翻阅，柱状图、曲线图、雷达图，详细的数据分析都应用到企业高管身上。
高管们在团队文化、员工发展、资质管理的每一项考核都会细化打分，最终统计出每个人的总得分与企业的平均得分，并就得分高低进行说明。
除了对人员的评估外，城建国际还会对每个境外项目进行季度、半年的项目评估，年底还要进行总体评估，对项目的进度、安全、质量等进行综合考核。“工作不靠领导，靠绩效来约束，减少了很多管理成本，也提高了员工的积极性。”城建国际副经理罗伟说管理考核不仅对部门，还细化到每一名员工。
“一个公司只有一个总经理，不是所有人都能当总经理，我们通过建立人才发展通道、薪酬改革、绩效考核这三大体系打造企业人才成长通道，打破‘天花板’现象。”李道松说。
人才成长通道按照各系统专业不同岗位，依托项目进度按照不定期原则进行调整，岗位工作出色的人可能不适合做管理岗，但是明确符合达标的职工待遇一定要升到与管理岗位同等水平。
城建国际经过六年发展其人员构成也在逐渐调整，罗伟记得，最初市场部超过90%以上的员工是外语专业，“这样的人员初期开拓市场很方便，但随着市场布局的完成，对他们进行培养，使之能够成为多能人才更重要。”罗伟说。
目前城建国际对外语人才从合同管理入手，通过聘请专业海外建筑类专家进行授课，提高他们对建筑业的理解，将他们打造成“语言+商务+国际化”的复合型人才，懂英语又懂建筑的人才如今在城建国际市场部已经超过50%。
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刚出炉的美国《工程新闻记录》2016年度“全球工程承包商250强”中显示，北京城建集团位列全球大承包商第37位，国际大承包商第171位，连续三年排名大幅上升。6年时间实现国际工程从量到质的嬗变，北京城建集团正在践行着“一带一路”国家战略龙头企业的责任与使命……