银行-资产管理公司入股企业,对企业改善治理结构并无裨益,却大大增加了减轻企业债务负担的制度成本。其对企业资产的监管,本乃债权人的法定权利,亦可通过双方协议予以进一步保证,大可不必为此专门组建债改股公司、入股和进入董事会。有些资产管理公司还被成为企业大股东,由于对实体企业完全陌生,由其操刀企业经营和资产处置的效果,不难想见。而且债改股并非普惠,只有少数企业通过审批获得资格,跑部钱进、寻租不公,亦在所难免。
“改制分流”难实行
最近还有专家认为国企解困改制分流的经验,也可用于僵尸企业处置,对此笔者亦不敢苟同。困难企业改制分流,其目的、对象和债改股一样,皆着眼于挽救个案企业,自然也不适合着眼全局的僵尸企业处置。当年的困难企业,主要是因为老国企的经营机制,已不适应市场经济竞争。经过多年市场经济的洗礼,如今僵尸企业在经营管理方面的差距,已非企业困难的主要原因。况且改制分流中小型企业比较容易,而目前僵尸企业中有不少大型甚至特大型企业,改制分流也难实行。
“多兼并少破产”的成功案例屈指可数
多兼并少破产,自然是处置困难企业的美好愿望,也曾是国企解困的理想途径。但据国家经贸委当年介绍,企业通过兼并解困的成功案例屈指可数,不成功的教训却比比皆是。兼并失败案例中,有的是政府卸包袱为兼并而兼并,既无优势互补、更缺解困良策,企业被兼并后困难依旧,只不过从社会上的困难企业,变为兼并方内部的困难单位。
甚至兼并方本来经营状况尚可,背上被兼并方的包袱后,自身反而陷入困境。当时的兼并,虽号称企业自主,其实多为政府“拉郎配”。包办婚姻的双方貌合神离,管理难整合、文化难融合,相互提防埋怨、内耗严重、两败俱伤,有的最后又被迫分开。更有甚者,少数被兼并企业情况复杂、环境险恶,兼并一旦触动盘根错节的内外既得利益,往往导致内讧甚至动乱。
所以在国企解困已初见成效、也取得一定经验的1999年,鉴于此前的兼并败多成少,国家经贸委实事求是地明确提出,对困难企业处置今后以破产为主、不再审批兼并项目。
今天处置僵尸企业,不应忘记这一段历史教训。目前提倡“多兼并、少破产”,其愿望固然良好,但僵尸企业究竟应该如何处置,还是一要遵循经济规律、二要适合企业的实际情况。“破产难”的根本原因,既源于计划经济的思维、不愿面对企业有生有死的市场经济常态,也局限于改革的实际进程、当前企业规范有序破产的社会条件尚不完备。本应该借处置僵尸企业之机,转变观念、倒逼改革,切实解决“破产难”,而不是一味回避破产。而究其根源,今天僵尸企业累积成患的困难局面,正是“少破产”的一厢情愿、对破产千方百计拖延躲避的必然结果。
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