“他们为什么这么胖？”
在1980年2月，一位名叫马克·雷诺兹·休斯（Mark Reynolds Hughes）的、具有领袖魅力的24岁年轻人创办了康宝莱公司。根据公司的记载，9年级辍学生休斯一开始推销放在汽车后备箱里的减肥产品。他的主打产品是1号配方，当时只有香草一种口味。
在推销其产品的过程当中，休斯经常提到在他十几岁时，医生给他的母亲开了一种对抗肥胖症的处方药，结果导致他的母亲死亡。马修·海勒（Matthew Heller）于2001年在《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）上的一篇文章里说，这个故事不是真的。休斯的母亲从未超重，她死于对一种处方止痛药的成瘾症。
真实的情况是，休斯克服了重重困难，完全靠自己发家。这些因素使他赢得了其他销售人员的热爱。他们当中的很多人走出了人生的歧途，靠着背诵休斯写好的营销秘诀获得了超越他们梦想的财富。
1985年，康宝莱成长为销售额在3亿美元左右的公司，休斯与他的第二任妻子、一位瑞典的前选美王后居住在贝弗利山（Beverly Hills）上的一座宫殿般的豪宅里。当年，康宝莱成了美国有线电视新闻网（CNN）的一个系列报道的主题，被指它的销售人员对公司产品的医学宣传可疑。加利福尼亚州的总检察长起诉了公司，参议院的一个附属委员会举行了听证会。
时年仅29岁的休斯来到国会山（Capitol），身穿华丽的西装，留着蓬松的发式，让人想起了拉斯维加斯的歌手韦恩·牛顿（Wayne Newton）。韦恩本人曾经在休斯的第二次婚礼上做过表演。在休斯西装的翻领上，用两种颜色，骄傲地展示着康宝莱销售人员经典的动人营销词：那是一个大圆钮，上面写着：马上减肥，办法问我（Lose Weight Now: Ask Me How）。
在听完委员会医学专家满是指责的证词之后，休斯的回答让参议员们目瞪口呆。他辩护道：“如果他们这么了解减肥，他们为什么这么胖？”
他的顶嘴鼓舞了他的忠实的销售人员。不过，在第二年，公司向加利福尼亚州的总检察长支付了85万美元的罚款，休斯也开始让他的公司保持低调。
休斯为康宝莱编写了一份极为复杂的27页薪酬计划。难于理解是多级营销公司薪酬计划的典型特征。批评者称，这些计划是为了迷惑新人，令其别无选择，只有相信招募者所说的话。为康宝莱的计划辩护的人称，之所以搞得如此复杂，是为了奖勤罚懒，确保公平。
该计划将销售人员主要分为9个级别。销售人员通过攒够“积点”来获得提升。积点多少视他及其下线的购买额而定。头四级销售人员以建议零售价格（SRP）的25%至42%折扣购买公司的产品。他们如果将产品加价转卖给消费者，就可以赚钱。理想的情况是按照建议零售价格卖出。
康宝莱坚称，大多数的低级别销售员没有享受到“商机”，原因主要是他们只想以折扣价格买进公司的产品自用。（阿克曼在后面将驳斥这种观点，他认定这些销售人员都在招揽生意，但是没有成功。）
第五级是关键的分界线，销售人员的折扣上涨到了建议零售价格的50%，但更重要的是，他们有资格享受公司支付的5%“特许佣金”，抽自于他们下线的头三级销售人员的采购额。到了第7级，他们又添加了额外的奖励。
康宝莱薪酬计划的最高级别是第9级，名为“总裁团队”。只有极少的销售人员达到了这个级别，不过，具体有多少，是一个争议话题。（2014年，在美国的销售人员总数为55.4万人，其中的7.2万人揽到了额外的生意，而属于“总裁团队”的，只有548人。）在“总裁团队”里，还有少数精英拥有更高的头衔，他们或是进入“董事长俱乐部”（目前在全球410万销售人员里只有48人），或是属于“创始人圈子”，后者最为高大上，全球只有8人。
顶级的销售人员有资格领取以主观标准颁发的马克·休斯巨额奖金。近些年来，这类奖励最低为10,000美元，最高的一次达到了200万美元。
当康宝莱的销售人员一直很难赚到钱。即使根据公司的计算，2014年，在美国有下线生意的人当中，只有3.7%的人的提成收入超过了2.5万美元。（这一数字不含销售人员转卖产品的收入，但是也没有考虑他们可能产生的任何商业开支。）此外，即使按照康宝莱的数据，在公司支付的佣金当中，仍然有超过一半的钱给了前1%的销售人员。阿克曼随后说，这个系统如此向高级别人员倾斜，而且只有通过招募他人才能够升到这样的级别，它一定是个金字塔式计划。
迪士尼的“奶昔男”
在2000年5月，44岁的马克·休斯被发现死于家中的卧室里。尸检表明，死因是酒精和一种抗抑郁药物多虑平（doxepin）共同作用的结果。休斯一直把这种药当作安眠药服用。
他留下了一个年幼的儿子，内衣模特出身的第四任妻子，在贝弗利山、马里布（Malibu）、贝尼迪克特峡谷（Benedict Canyon）和夏威夷各地总价值达1亿美元的房子，还有一家处于混乱状态的公司。
2002年，两家私人股权投资机构，W.H. Whitney和Golden Gate Capital，突然杀了进来，仅仅支付了3.47亿美元，就对公司实施了私有化。他们在寻求一个复兴团队，想把公司整顿一番之后，让其重新上市。
一家猎头公司找到了迈克尔·约翰逊，那时他在迪士尼已经工作了17年。他被称为“奶昔男”，因为他经常用奥德瓦拉（Odwalla）鲜果汁、蛋白粉和冰块调配成饮料，代替早餐和午餐。
约翰逊回忆说：“我基本上是拒绝的。和很多人一样，我那时对康宝莱带着不正确的印象。”
但是两家私人股权投资机构向他承诺，由他来掌管公司，强调公司是做营养品的，并且向他提供了一点股权。（自从上任以来，约翰逊从卖出股票和期权当中赚到了1.635亿美元。）
2003年4月，约翰逊采取了行动。在提到工作转型时，他说：“非常、非常、非常难。这里有很多东西我不了解，这里的语言我也不懂。”
约翰逊没有与销售人员商量，就试图快速开发一种新产品。“结果搞砸了。”他回忆说。他没有料到销售人员在公司里的力量有这么大。
这里的人也不信任他。在休斯去世之后的四年里，公司已经换了四位首席执行官。约翰逊回忆道，当时销售人员的态度是“这家伙是谁？他知道什么？很多人觉得，当公司上市时，我就要走人了”。
销售人员不是员工，所以即使他们不听话，也不可能被开掉。公司可以取消他们的经销权，但这意味着失去这些销售人员经营多年的业务。如果被赶走，销售人员可以带着整个下线转投另外一家多级营销公司，人数可能数以千计。
约翰逊开始了解他以前从不知道的官司。其中一起涉及一个名为“致富新门道”（Newest Way to Wealth）的引导性营销业务。该业务由6名销售人员管理。康宝莱的顶级销售人员会同时运作数十个这样的边缘业务。
业务运作方式如下。首先播放普通的电视广告，宣传可以“在家工作”的商机。响应者的联系信息会被发送给高级销售人员的下线里的低级销售人员。下线会与可能的应征者取得联系，寄给他们一盘录像，展示高级销售人员的成就，描绘高级销售人员如何无需具备一技之长，在很短的时间里就积攒到了传说中的惊人财富。
如果争取对象上钩，加盟康宝莱，他就会被告知，为了有效地竞争，必须购买一系列同样业务推销的商业工具：潜在客户名录、商业账户、网站、后台软件，价格高得离谱。应招者还经常被逼迫快速达到5级销售人员的标准，也就是说，在一个月之内购买大约3,000美元的产品。
强迫迅速采购3,000美元产品不仅不道德，而且看上去还像是库存累积，这便是金字塔式计划的特征。销售人员在招到人之后，通常会拿到每位150美元的佣金（3,000美元的5%），这表明康宝莱终究还是为了招募销售人员而出了钱。这又是一个金字塔式计划的标志。
康宝莱在2002年关停了“致富新门道”，这时约翰逊还没有被聘为首席执行官。在他上任数月之后，公司就这起官司达成了临时的和解协议。
约翰逊说：“过去的一些做法是合法的，但我不确定，它们是否适合我们公司。”
那年秋天，他考虑辞职。他承认：“我脑子里有了一些想法，也许我并不适合做这份工作。”他找到了他的导师、时任Univision公司的董事长的杰里·佩伦奇奥（Jerry Perenchio）。约翰逊回忆说，佩伦奇奥向他提了不少反问：“有多少人能够拥有上10亿美元的平台？你在那边的职称是什么？谁是这艘船的船长？你可以夹着尾巴回到迪士尼，也可以留在那里，实现你的渴望和意愿。”
约翰逊讲述：“那天晚上，我真的回到了办公室，为公司写了一份商业计划书。”
计划书里提到了产品、品牌、形象和商机。当时，公司只有不到1%的产品是在内部生产的。他感到，公司需要属于自己的先进生产设施以及实验室，以确保产品含有标签上所声称的草药成分。（在投入数亿美元建设工厂和实验室之后，公司目前自己生产58%的产品。）
为了宣传品牌，约翰逊想赞助体育赛事、球队和明星运动员。目前，它的赞助对象超过了200人，其中包括葡萄牙的足球明星克里斯蒂亚诺·罗纳尔多（Cristiano Ronaldo）。
为了培育康宝莱的形象，约翰逊想把当时零散的慈善捐赠计划合并为一个基金会。这家基金会名为康宝莱之家（Casa Herbalife），目前管理着51个国家的101所孤儿院。
最后也最为重要的是，约翰逊想要改变追求商机的方式。他说，这意味着限制某些做法，同时接受别的销售人员强力主张的积极想法。
在2005年6月的一次被录像的全球管理人员密会上，约翰逊讨论了做这些改变的必要性，同时努力不疏远有影响力的销售人员。在《财富》杂志看来，他显然是走钢丝。他在会议上说：“在座的各位都知道引导性营销带来了很多机会，但是也做了不少恶。它让很多销售人员债台高筑。”
他随后在讲话当中继续说道：“我不是说，所有的制度都是坏的，因为公司有好的制度，在做着了不起的事情。”但是，“当网络系统为了产品，为了钱，为了招人，为了顾客，为了搞金字塔式计划，为了这一切，开始制造虚假的承诺、宣传和期望时”，就要出问题了。
约翰逊还想接受两位高级销售人员极力主张的改革。改革的目标是要减少那时出现的5级销售人员的高流动率。销售人员到了这个级别，才开始享受来自于下线的业务提成。当时，将近75%的5级销售人员仅仅干了一年就辞职了。他希望，新的销售人员可以获准通过业务增长更慢一点地达到5级，这样他们就不必在还没有任何零售客户去推销之前被迫每月购买3,000美元的产品。
约翰逊在2005年的密会上解释说：“从前，销售人员会说：‘尽快发展下线’……只有少数人能够成功……这就如同是买彩票……所以，最好的办法是发展业务……通过销售和留住客户来发展，这样就会有人来应召了。”
康宝莱逐步实施变革，推出了自己的在线软件工具，取代了由销售人员推销的软件。公司的收费更低，并且能够对内容实施控制。
公司并没有禁止引导性营销。总裁德斯·沃尔什（Des Walsh）在一次采访当中坚称：“引导在本质上没有什么错。”但是公司制定了限制滥用这类营销的规定。随着时间的推移，大多数的高级别销售人员退出了这块业务。
2007年，公司在俄罗斯试行放宽5级销售人员的资格门槛的规则改革，并且于2009年在全球推行。根据沃尔什提供的数据，改革的结果是在美国，坚持一年以上的5级销售人员的比例由2002年的仅仅28%，上升至了2012年阿克曼发起行动时的55%，现在是58%。
这些数据显示，购买模式也改变了。在约翰逊任职时期，购买的平均规模一直在缩小，而订单的数量在不断增加。
改革的动力显然不是来自于监管机构，但其影响却可能与监管有关。如果新加盟者被迫每月购买3,000美元的产品，指控公司存在库存累积貌似是合理的。不过，自从2007年以来，公司实际上竞相劝说新人减缓采购，这种指控看起来就不那么合理了。
