当前，国有企业十项改革方案及试点稳步推行。试点的经验和示范作用关乎全局性改革，因此，党中央领导人指示，“试点能否迈开步子、趟出路子，直接关系改革成效。”不过，江西省政府出资企业监事会主席王成饶分析，一些地方并没有把试点当成改革本身的一部分、深刻认识试点的意义，没有科学地选择试点单位，“国企改革试点中常犯的错误是，在失败的案例上不再舍得花时间与精力，不重视总结失败的经验与教训，甚至刻意掩饰失败”。
什么是“插花效应”？
首先，插花是把花与叶从本体上剪下来，按人的审美标准组合在瓶子或花篮里，这种美的堆砌有可能带来惊艳的效果，但缺乏自然美的要素，自然环境下也无法获得；其次，插花亮眼，但没有根系，靠的是人工调配的植物营养基维持短暂的生命；第三，插花是人为塑造的美景，它只求华丽，却没有长久生命力和繁殖力，并且不结果。
国企改革试点也有“插花效应”，带来的问题同样有三个方面：一是试点企业总结经验易受主观意志的影响或暗示，投上所好，夸大和美化试点成果；二是人们更愿意接受成功，接受赞美，因此试点，特别是领导挂点的试点，有形和无形的资源供给充沛且优质，资源供给的条件和环境特殊到无法复制；三是试点企业有形式效应、典型效应、新闻效应，无财务效应，只开花，不结果，推广无价值。
如何避免“插花效应”？
一、“试”的目的要十分明确
改革的推进者一定要明确试点试的是什么？是试一种市场上没有的新形式，还是试国企从未导入过的新机制和做法。
以董事会制度试点为例，这项试点工作从国资委成立就开始，历时十几年，形式及内容都有了，但实践中遇到的难题，比如外部董事资源严重缺乏、职业经理人市场发育不良、问责机制不完善、“花瓶董事”等问题一直未见制度性解决方案。许多地方在没有深刻理解法人治理精髓（授权充分、制约有效）的情况下，把追求外部董事的占比作为改革的核心点，追求的是“形似”，而不是“神似”。
外部董事占多数的目的是为防止内部人控制，但一方面控制权争夺的焦点并不只在董事会，属于经营层面的财务和管理、市场、技术等资源都可以成为影响控制权的关键性要素。规范的治理结构中，董事会管的事少且原则——定战略、定关键人、定薪酬，董事长的权力比董事也仅仅是多了个会议召集人的职能，内部人只要用信息不对称这一招，董事会的控制手段就全部化解（雷曼就是典型案例）。另一方面，外部董事的数量与治理质量并没有必然的正相关性。因此董事会制度试点如果只盯住外部董事占比，就容易出现打“虚靶”现象。
关于董事会的职能，多数人理解的，和现行的机制、参照的样板是存在差距的。德国的董事会相当于美国的经营层，监事会履行的是董事会职能。美国公司的董事会也不是我们理解的战略规划和重大事项的决策机关，其很重要的职能是对经营层的监督。日本的监事会与美欧、德国又不一样。治理机制到中国后，董事会的监督职能退化了，重大决策的职能强化了，董事会既是决策机关，又是执行机关（无论是国企、民企董事长直接冲到经营一线的情况比比皆是）。
欧美公司的董事会对公司的控制也有强弱之分，董事会虚化，股东权力弱化的情况并不鲜见，但董事会的换人权始终是有保障的，一旦经营层绩效不佳，换人的效率和频率很高（CEO的在岗时间平均不超过7年）。而这一点正是国企董事会制度试点中没有积极和正面触及到的，却又是董事会最重要的一项权力。
二、试点样本要有普适性
为了保障试点的成功，我们选择的试点单位一般都是效益比较好，治理相对规范、领导班子和主要领导人能力较强的公司。这类公司如同优秀运动员一样，它的各项运动和生理指标优于常人，如果做运动试验，它的结果肯定好于大多数人，如果按他们的指标来制定全民健身计划或体质标准，结果可想而知。
非普适性的样本在医学临床试验和生物学试验取样中是非常忌讳的，试验的样本应该随机抽取，基本条件符合常态标准。
因此在改革试验中样本的选择要有代表性、常态性、多样性，而且最好一项试点选择两个、三个不同类型的单位，提高样本的丰富性。
三、试点不能给过多特殊政策
进行政策改革试点的公司除了政策是变量外，其他给定条件都不应具有特殊性。有些地方改革的试点是“一把手”挂帅，甚至有省级领导挂帅，这种领导亲自上手的试点，作为领导的样板工程，由于领导亲自保驾护航，常常可以获得额外的关照和支持，并且由于关乎领导者的领导力评价，因此结果只会是一种——只许成功，不能失败。为了保障试点的成功，许多条件都被优化得脱离了实际，这样的成功类似于温室培养的样本，其生存的生态环境与自然状态迥异，即使试点经验丰富，推广的价值也会大打折扣。
当年小岗村的土地承包改革并没有领导挂帅，更没有得到其他方式的保驾护航，这类的改革试点一旦成功就有自传播效应。实践中更多的改革成功经验来自于基层的首创精神，能在自然条件下存活并具备自传播效应的改革经验才是最有生命力的。
四、更要重视失败案例的价值
科学试验失败的概率要远远大于成功的概率，但我们能看到的改革试点和试验似乎并不符合这个规律，试点几乎都能成功，其实这并不是自然结果而是人为干预的结果。
国企改革试点中常犯的错误是，在失败的案例上不再舍得花时间与精力，不重视总结失败的经验与教训，甚至刻意掩饰失败。临床医学的许多重大进步都是通过解剖尸体而取得的。这种方式同样适用经济领域，美国安然舞弊案发生后，有关方面对安然进行了全面的“尸检”，最终出台了萨班斯·奥克斯利法案，强化了舞弊行为的法律责任追究，治理效果明显。
2008年9月雷曼兄弟破产，美国破产法庭为了查出“元凶”，不惜耗资3800万美元，历时一年，获得一份长达2200多页的“雷曼兄弟破产调查报告”。
1998年9月8日，瑞士航空公司的一架客机在从纽约飞往日内瓦途中坠海。搜寻和调查工作花费了约3900万美元,搜救人员找到了200万片飞机碎片，经过4年的拼接、组装和调查最终发现飞机坠毁原因。
失败是成功之母，改革设计者和推动者不能忽视更具价值的失败的样本，因为不研究成功，后面还可能还会是成功，而不研究失败，后面跟随的一定还是失败。
五、试点要挑战不可能
试点并不是必须走的套路和形式，有价值的试点是趟出了新路子。有些试点的项目已经有了大量的实践样本，分析现有的案例就可以获得结论。比如混合所有制改革在地方国企已经是遍地开花，并且进行了十余年，现实的样本十分丰富且具备典型意义，新的试点必须要在充分总结成功与失败的经验教训基础之上开始，这样才有制度进化和升级的效应。
已经形成共识和好的实践效果的机制和体制却还要不断地试，深水区、啃硬骨头的事始终不敢碰（比如管理层的“三项制度”改革），改革就始终是在小的范围内周而复始，改革的成果始终得不到制度的固化，过若干年又回到起点，导致改革始终在关键环节、敏感环节挂空档，无动力。
因此改革试点不一定都要从零点出发，一定要重视对现有的实践经验进行分析总结，有些已经行之有效的东西没有必要重复试点。比如员工持股，已经是科技类上市公司标配的机制，上市公司有大量的样本，国外也有多年的数据，持股方式和手段也有最佳实践和通行规则。我们只要把在国企中失败的案例挑出来进行剖析，然后制定改进的措施，再去试点这个机制或措施即可，没有必要在已经成熟的形式上再花时间，每种方式都要从头尝试。
同样的例子还包括市场选聘职业经理人制度，央企和地方企业都有过试点的经历，但一直未见分析报告和在试点基础形成的制度成果。有些试点已经证明是失败的，没有进行制度优化，新的试点样本在老的制度框架下重新进行，重复犯错率高。甚至有些试点趋软避硬，市场选聘时设定的职位可上可下、人员能进能出的机制，最后都变成了长期聘任和雇佣机制。
因此，试点要重视总结历史经验，在改革实践中形成共识，有争议的重大问题组织试点，这样才能达到“突破”的要求。
国企改革的试点最要防止照着舶来品仿制，亦步亦趋，奉外来的治理理论和经济理论为圭臬，应该勇于突破治理理论的窠臼，结合中国文化的特点和国企的特色精心设计、大胆求证。毕竟美欧、德、日，以及儒家文化圈国家的治理都没有形成大家公认的最佳治理实践，即使是模仿最多的美国模式，2008年金融危机后其弊端也显现无遗。
避免了“插花效应”获得的试点经验才有真正有价值，并且具备可复制和可推广的条件。■据《国资报告》
