2018年，中建二局上海分公司迈过18岁门槛，开始走出“成人”之后的第一步。在过去的18年间，上海分公司“高歌猛进”，连续多年占据中国建筑集团同级次区域公司综合实力前三宝座。然而，一路走来，企业的发展并非一帆风顺，特别是近三年，在转型升级的大潮下，中建二局上海分公司每一步，都可谓“步步惊心”，用“看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛”来形容毫不为过。
2018年初，局“两会”上提出了“321”发展战略，上海分公司则相应提出了“1234”发展战略，确立了“到2020年末，要力争成为营业收入超300亿元的中国建筑同级次龙头企业”这一目标，这意味着，刚刚经历阵痛转型的上海分公司，在未来三年，要实现“一步一跨越”。如何才能实现“高速度、高质量”的“双高”发展，对当下的上海分公司而言，我认为还应做好“三重修炼”。
第一重修炼：顺“势”而为，处理好与发展大势之间的关系
在中建二局上海分公司过去的三年转型期，我常以“刻舟求剑”来形容我们固步自封的危机。无论是国家宏观大势还是行业发展走势，都已发生了巨大变化，身处上海分公司这条大船上，如果我们“不觉水流”，曾经怎样，现在依然如故，则无异于刻舟求剑，最后将面临覆船的危险。
因此，中建二局上海分公司用时三年，进行了大刀阔斧般的调整。特别在客户结构上，预判到万达这一单一业主结构带来的风险，在其转型之前率先出击，与中粮、恒大、融创、越秀等一大批新客户建立良好合作关系，并打出文旅与装配式两张特色品牌，业务领域更趋多元。
然而，下好这一枚转型“先手棋”，我们就能“安于现状”，我们的发展就能“稳如泰山”了吗？并非如此。经济学家吴晓波形容当今时代是一个“大水大鱼”的时代，大水之下必有大鱼，行业发展的洪流澎湃而下，能够把握机遇者方能有机会成长为“大鱼”。我们的步伐一旦放缓，就极有可能被其他竞争对手突然超越。
怎么办？上海分公司依然要顺“势”而为，处理好企业与发展大势之间的关系。顺“势”而为，就意味着还要持续不断突破既定“围城”，寻求改革创新。
首先，要突破思想“围城”。在对企业发展规模扩张的认识上，要打破“瞻前顾后”的迟疑。做企业如做人，一旦目标确定，高明的人不断调整行为，而目标永远不变；平庸的人不断调整目标，而行为从不改变。在2018年初公司“两会”上，我们已经确立了2020年末，实现300亿元营业收入的目标，既然要实现目标，我们就应当从当下开始，在制度建设、组织机构设置、人力资源配备等方方面面进行调整，而不能观望不前。
在对业务模式的认知上，跳出施工企业只是单纯做工程建造的认识，推动企业向产业链上游延伸，向“投资-建造-运营”一体化方向发展。要以与时俱进的敏锐触角把握行业新风向，抓住基础设施和PPP业务黄金发展期，积极推进产城融合项目的落地。产城融合项目对于当前的中建二局而言，还是一条“没有人走过的路”，上海分公司作为“第一个吃螃蟹”的人，要有“摸着石头过河”的探索精神，更要有坚持的勇气与魄力。
此外，要突破体系“围城”。上海分公司全国化的市场区域布局已逐渐铺开，项目数量目前已有150个左右，随着市场局面地不断打开，项目数量还将越来越多，项目呈现分布多而散、规模小而精的态势，大项目部制在集中管理和市场对接方面已显“力不从心”，在五大核心区域市场成立省级实体分公司，在“总部-项目”两级管理体系之间，再新建立一级机构，既是增强总部管控力的需要，也是提升属地化经营能力的必然要求。
第二重修炼：吸引定律，处理好与客户之间的关系
吸引定律，又叫吸引力法则。世间万物，好好相吸。我们与客户之间的关系也是如此。如何运用吸引定律，处理好与业主之间的关系？我认为应当从内、外双向发力。
这里，我先以温商和鲁商之间的对比做一比喻。温商对市场嗅觉敏锐、行动快，总能赚得第一桶金，遍地是老板，但却少有大企业；鲁商专注、目标长远，聚焦经营，一步一个脚印，老板少，但大企业则较多。温商的“瓶颈”在于不愿花“笨功夫”经营，鲁商的“瓶颈”在于忽视了对外部机会的把握。
因此，我们要想真正运用好“吸引定律”，一方面要通过专注经营，提升美誉度，与老客户建立起长线合作；另一方面要主动搏击，充分运用各种外部资源渠道，吸引更多新客户。
从内部而言，要做到专注经营。构筑竞争堡垒，打造核心能力，获取品牌影响力。什么才是我们的核心能力？对于当前的上海分公司而言，可以大体归纳为“三种能力”，基础管理能力、总承包管理能力与投资-建造-运营一体化管理能力，也是超大项目运作能力。
“小企业靠人治，大企业靠法治”，提升基础管理能力，就是追求标准化、精细化，缩小项目管理之间的离散度，打造更多标杆工程。2014年，在我到上海分公司之初，曾向大家抛出一个看似简单的问题——“我们能不能做出一个无渗漏工程？”提出这一问题的原因正在于，项目管理是我们的看家本领，如果基础管理欠缺了，那么即使承接再大的工程，也都是“虚胖”，最后砸了企业的招牌，无法以现场循环市场。如今，3年多的时间过去了，我们的基础管理能力得以夯实，但依然任重道远。
对于总承包管理能力，要加强经验总结，探索一套适合上海分公司发展需要的管理模式。在投资-建造-运营一体化管理能力上，要尽快将“两头”补足，在人、财、物及各种制度上，给予充足保障。
从外部而言，要增强市场搏击力。在建筑行业这一完全竞争性领域，奉行的是“丛林法则”，每次较量只有一个胜者。高手对决，孰胜孰败，关键要看谁的搏击力更强，谁的底气更足。对于有希望承接到的重大工程，要抓住机会，毫不迟疑地“压”上去，要做到工作前移，率先谋划，在市场竞争中占据有利地位。市场“跑”出来的，不是“等”出来的，自“断奶”政策出台以来，各项目部主动对接意识和能力已有很大提高，下一步，公司要进一步加大与政府、上市工作背景的优质业主对接力度，建造更多超大、超高层品牌项目。
第三重修炼：文化铸魂，处理好与“自我”的关系
企业是由一个个员工组成的，人才是企业的第一资源。企业高速度、高质量发展的推动者，正是我们的每一位员工。如何使员工处理好与“自我”的关系，将员工的向心力与凝聚力，转化为企业推动企业发展的强大动力？文化引领是根本。
2014年，上海分公司在局“超越”文化的引领下，提出了“诚信、务实、竞争”的上海分公司企业文化。“诚信”就是要说到做到、诚信履约，“务实”就是要真抓实干，不可人浮于事，“竞争”就是要敢为人先，永争第一。这六字文化，是在公司转型升级，历经阵痛调整的背景下提出的，六字文化在上海分公司发展的“冬季”，为员工提供了坚定的思想指南。
走出“冬季”，在即将迎来的“春天”里，“诚信、务实、竞争”的文化同样应该内化于每位上海分公司员工的行动中。在新时期，践行“诚信、务实、竞争”的企业文化，就要克服“四种心态”。
一是要克服“骄傲自满”心态。残酷的市场竞争，没有给我们任何停留在阶段性胜利上“喘息”的时间。从局内部来看，公司面临着兄弟单位在合同额和营业收入上的领先优势；从中建集团各局属区域公司来看，我们面对着众多发展迅猛的竞争对手和来自各方的赶超压力。所有员工都要保持一种“空杯”心态和“危机”意识，绝不“妄自尊大”、小觑对手，也绝不“妄自菲薄”、失掉自信，要以务实稳健的作风，稳扎稳打走好未来转型升级每一步。
二是要克服“浮躁”心态。浮躁是什么？任何东西，加一个“浮”字，就没有根了，无根则不牢；“躁”是什么？“躁”就是狂躁、烦躁。无根，又烦躁，则无法“说到做到”。人在相对舒适的境遇下最容易产生浮躁心态。在公司总部和项目的部分员工中，都多多少少还有浮躁心态，“总部不是养闲人之所”，“项目更不意味着可以为所欲为。这两年有一个词很火，是“工匠精神”，它意味着将工作当成一种修行，有一种由内而外散发出的自信与从容，我们的员工需要涵养的正是这样的心态。
三是要克服“畏难”心态。“路虽远，行则将至；事虽难，做则必成”，相对于前些年，上海分公司的项目数量成倍数增多，市场布局越来越大，公司掌控能力不到位，体系不够健全，就会出现风险。同时，在融投资和基础设施业务领域，上海分公司虽有所突破，但力度仍然不够，破除困局，迫在眉睫。诸此种种，一旦我们自身产生畏难心态，半途而废，那么企业的大发展就无从说起。唯有一鼓作气，无惧挑战，敢于竞争，才能攀上新的发展高峰。
四是要克服“暴发户”心态。随着企业的发展壮大，规模的增加，越来越多员工走上管理岗位，项目经理队伍也日趋年轻化。青年是企业发展的中坚力量，年轻意味着活力，这本身没有任何问题。但是快速地成长，可能导致一些同志滋生“暴发户”心态。所谓“由俭入奢易，由奢入俭难”，在公司纪委加强监管，支部书记“常吹风”、常警告的同时，自身更要懂得“勤俭持家”的古训，认清责、权、利之间的关系，珍惜企业赋予的责任和使命。
最后，我引用今年亚洲博鳌论坛上的一句话作结，“一个时代有一个时代的问题，一代人有一代人的使命。虽然我们已走过万水千山，但仍需要不断跋山涉水”，阔步在“双高”发展之路上，期待上海分公司能够再续辉煌，为我局发展再立新功！（中建二局副总经理，上海分公司董事长、党委书记苏振华）
2018年，中建二局上海分公司迈过18岁门槛，开始走出“成人”之后的第一步。在过去的18年间，上海分公司“高歌猛进”，连续多年占据中国建筑集团同级次区域公司综合实力前三宝座。然而，一路走来，企业的发展并非一帆风顺，特别是近三年，在转型升级的大潮下，中建二局上海分公司每一步，都可谓“步步惊心”，用“看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛”来形容毫不为过。
2018年初，局“两会”上提出了“321”发展战略，上海分公司则相应提出了“1234”发展战略，确立了“到2020年末，要力争成为营业收入超300亿元的中国建筑同级次龙头企业”这一目标，这意味着，刚刚经历阵痛转型的上海分公司，在未来三年，要实现“一步一跨越”。如何才能实现“高速度、高质量”的“双高”发展，对当下的上海分公司而言，我认为还应做好“三重修炼”。
第一重修炼：顺“势”而为，处理好与发展大势之间的关系
在中建二局上海分公司过去的三年转型期，我常以“刻舟求剑”来形容我们固步自封的危机。无论是国家宏观大势还是行业发展走势，都已发生了巨大变化，身处上海分公司这条大船上，如果我们“不觉水流”，曾经怎样，现在依然如故，则无异于刻舟求剑，最后将面临覆船的危险。
因此，中建二局上海分公司用时三年，进行了大刀阔斧般的调整。特别在客户结构上，预判到万达这一单一业主结构带来的风险，在其转型之前率先出击，与中粮、恒大、融创、越秀等一大批新客户建立良好合作关系，并打出文旅与装配式两张特色品牌，业务领域更趋多元。
然而，下好这一枚转型“先手棋”，我们就能“安于现状”，我们的发展就能“稳如泰山”了吗？并非如此。经济学家吴晓波形容当今时代是一个“大水大鱼”的时代，大水之下必有大鱼，行业发展的洪流澎湃而下，能够把握机遇者方能有机会成长为“大鱼”。我们的步伐一旦放缓，就极有可能被其他竞争对手突然超越。
怎么办？上海分公司依然要顺“势”而为，处理好企业与发展大势之间的关系。顺“势”而为，就意味着还要持续不断突破既定“围城”，寻求改革创新。
首先，要突破思想“围城”。在对企业发展规模扩张的认识上，要打破“瞻前顾后”的迟疑。做企业如做人，一旦目标确定，高明的人不断调整行为，而目标永远不变；平庸的人不断调整目标，而行为从不改变。在2018年初公司“两会”上，我们已经确立了2020年末，实现300亿元营业收入的目标，既然要实现目标，我们就应当从当下开始，在制度建设、组织机构设置、人力资源配备等方方面面进行调整，而不能观望不前。
在对业务模式的认知上，跳出施工企业只是单纯做工程建造的认识，推动企业向产业链上游延伸，向“投资-建造-运营”一体化方向发展。要以与时俱进的敏锐触角把握行业新风向，抓住基础设施和PPP业务黄金发展期，积极推进产城融合项目的落地。产城融合项目对于当前的中建二局而言，还是一条“没有人走过的路”，上海分公司作为“第一个吃螃蟹”的人，要有“摸着石头过河”的探索精神，更要有坚持的勇气与魄力。
此外，要突破体系“围城”。上海分公司全国化的市场区域布局已逐渐铺开，项目数量目前已有150个左右，随着市场局面地不断打开，项目数量还将越来越多，项目呈现分布多而散、规模小而精的态势，大项目部制在集中管理和市场对接方面已显“力不从心”，在五大核心区域市场成立省级实体分公司，在“总部-项目”两级管理体系之间，再新建立一级机构，既是增强总部管控力的需要，也是提升属地化经营能力的必然要求。
第二重修炼：吸引定律，处理好与客户之间的关系
吸引定律，又叫吸引力法则。世间万物，好好相吸。我们与客户之间的关系也是如此。如何运用吸引定律，处理好与业主之间的关系？我认为应当从内、外双向发力。
这里，我先以温商和鲁商之间的对比做一比喻。温商对市场嗅觉敏锐、行动快，总能赚得第一桶金，遍地是老板，但却少有大企业；鲁商专注、目标长远，聚焦经营，一步一个脚印，老板少，但大企业则较多。温商的“瓶颈”在于不愿花“笨功夫”经营，鲁商的“瓶颈”在于忽视了对外部机会的把握。
因此，我们要想真正运用好“吸引定律”，一方面要通过专注经营，提升美誉度，与老客户建立起长线合作；另一方面要主动搏击，充分运用各种外部资源渠道，吸引更多新客户。
从内部而言，要做到专注经营。构筑竞争堡垒，打造核心能力，获取品牌影响力。什么才是我们的核心能力？对于当前的上海分公司而言，可以大体归纳为“三种能力”，基础管理能力、总承包管理能力与投资-建造-运营一体化管理能力，也是超大项目运作能力。
“小企业靠人治，大企业靠法治”，提升基础管理能力，就是追求标准化、精细化，缩小项目管理之间的离散度，打造更多标杆工程。2014年，在我到上海分公司之初，曾向大家抛出一个看似简单的问题——“我们能不能做出一个无渗漏工程？”提出这一问题的原因正在于，项目管理是我们的看家本领，如果基础管理欠缺了，那么即使承接再大的工程，也都是“虚胖”，最后砸了企业的招牌，无法以现场循环市场。如今，3年多的时间过去了，我们的基础管理能力得以夯实，但依然任重道远。
对于总承包管理能力，要加强经验总结，探索一套适合上海分公司发展需要的管理模式。在投资-建造-运营一体化管理能力上，要尽快将“两头”补足，在人、财、物及各种制度上，给予充足保障。
从外部而言，要增强市场搏击力。在建筑行业这一完全竞争性领域，奉行的是“丛林法则”，每次较量只有一个胜者。高手对决，孰胜孰败，关键要看谁的搏击力更强，谁的底气更足。对于有希望承接到的重大工程，要抓住机会，毫不迟疑地“压”上去，要做到工作前移，率先谋划，在市场竞争中占据有利地位。市场“跑”出来的，不是“等”出来的，自“断奶”政策出台以来，各项目部主动对接意识和能力已有很大提高，下一步，公司要进一步加大与政府、上市工作背景的优质业主对接力度，建造更多超大、超高层品牌项目。
第三重修炼：文化铸魂，处理好与“自我”的关系
企业是由一个个员工组成的，人才是企业的第一资源。企业高速度、高质量发展的推动者，正是我们的每一位员工。如何使员工处理好与“自我”的关系，将员工的向心力与凝聚力，转化为企业推动企业发展的强大动力？文化引领是根本。
2014年，上海分公司在局“超越”文化的引领下，提出了“诚信、务实、竞争”的上海分公司企业文化。“诚信”就是要说到做到、诚信履约，“务实”就是要真抓实干，不可人浮于事，“竞争”就是要敢为人先，永争第一。这六字文化，是在公司转型升级，历经阵痛调整的背景下提出的，六字文化在上海分公司发展的“冬季”，为员工提供了坚定的思想指南。
走出“冬季”，在即将迎来的“春天”里，“诚信、务实、竞争”的文化同样应该内化于每位上海分公司员工的行动中。在新时期，践行“诚信、务实、竞争”的企业文化，就要克服“四种心态”。
一是要克服“骄傲自满”心态。残酷的市场竞争，没有给我们任何停留在阶段性胜利上“喘息”的时间。从局内部来看，公司面临着兄弟单位在合同额和营业收入上的领先优势；从中建集团各局属区域公司来看，我们面对着众多发展迅猛的竞争对手和来自各方的赶超压力。所有员工都要保持一种“空杯”心态和“危机”意识，绝不“妄自尊大”、小觑对手，也绝不“妄自菲薄”、失掉自信，要以务实稳健的作风，稳扎稳打走好未来转型升级每一步。
二是要克服“浮躁”心态。浮躁是什么？任何东西，加一个“浮”字，就没有根了，无根则不牢；“躁”是什么？“躁”就是狂躁、烦躁。无根，又烦躁，则无法“说到做到”。人在相对舒适的境遇下最容易产生浮躁心态。在公司总部和项目的部分员工中，都多多少少还有浮躁心态，“总部不是养闲人之所”，“项目更不意味着可以为所欲为。这两年有一个词很火，是“工匠精神”，它意味着将工作当成一种修行，有一种由内而外散发出的自信与从容，我们的员工需要涵养的正是这样的心态。
三是要克服“畏难”心态。“路虽远，行则将至；事虽难，做则必成”，相对于前些年，上海分公司的项目数量成倍数增多，市场布局越来越大，公司掌控能力不到位，体系不够健全，就会出现风险。同时，在融投资和基础设施业务领域，上海分公司虽有所突破，但力度仍然不够，破除困局，迫在眉睫。诸此种种，一旦我们自身产生畏难心态，半途而废，那么企业的大发展就无从说起。唯有一鼓作气，无惧挑战，敢于竞争，才能攀上新的发展高峰。
四是要克服“暴发户”心态。随着企业的发展壮大，规模的增加，越来越多员工走上管理岗位，项目经理队伍也日趋年轻化。青年是企业发展的中坚力量，年轻意味着活力，这本身没有任何问题。但是快速地成长，可能导致一些同志滋生“暴发户”心态。所谓“由俭入奢易，由奢入俭难”，在公司纪委加强监管，支部书记“常吹风”、常警告的同时，自身更要懂得“勤俭持家”的古训，认清责、权、利之间的关系，珍惜企业赋予的责任和使命。
最后，我引用今年亚洲博鳌论坛上的一句话作结，“一个时代有一个时代的问题，一代人有一代人的使命。虽然我们已走过万水千山，但仍需要不断跋山涉水”，阔步在“双高”发展之路上，期待上海分公司能够再续辉煌，为我局发展再立新功！（中建二局副总经理，上海分公司董事长、党委书记苏振华）
